Exercice géant — Options stratégiques 2 (diagnostic avancé & choix concurrentiels)

2^e BAC — Sciences Économiques — Programme marocain (références : cours & sujets type bac)

Exercice A — Diagnostic externe avancé

PESTEL, 5 forces de Porter, groupes stratégiques, barrières à l’entrée.

A1. Dans l’analyse PESTEL, la hausse soudaine du salaire minimum légal relève du facteur :

Politique / légal Économique Socioculturel

A2. Dans les 5 forces, le pouvoir de négociation des clients est d’autant plus fort que :

Les coûts de changement (switching) sont faibles et l’offre est standardisée. Il existe peu d’acheteurs concentrés. Le produit est fortement différencié et unique.

A3. Les groupes stratégiques sont :

Des ensembles d’entreprises d’un même secteur qui suivent des stratégies proches (prix, qualité, canaux, étendue). Des services internes d’une entreprise. Des associations professionnelles caritatives.

A4. Une barrière à l’entrée structurelle typique est :

Des économies d’échelle massives déjà exploitées par les incumbents. Une campagne publicitaire ponctuelle. Une pénurie de personnel sur une semaine.

Exercice B — Diagnostic interne & avantages (VRIO, chaîne de valeur)

Ressources/compétences, compétences distinctives, VRIO, activités primaires/secondaires.

B1. Selon VRIO, une ressource qui est précieuse et rare mais facilement imitable procure :

Un avantage concurrentiel temporaire. Un désavantage concurrentiel. Un avantage durable.

B2. Dans la chaîne de valeur de Porter, la logistique interne, la production et la logistique externe sont des activités :

Primaires De soutien (support) Optionnelles

B3. Une compétence distinctive se reconnaît car elle :

Contribue fortement à la valeur perçue, est difficile à imiter et exploitable sur plusieurs marchés. Est coûteuse par nature. Repose uniquement sur des machines.

B4. Le courbe d’expérience implique que :

Le coût unitaire décroît avec le cumul de production grâce à l’apprentissage et aux effets d’échelle. Le coût unitaire est constant quel que soit le volume. Le coût augmente avec l’expérience.

Exercice C — Choix stratégiques : matrices & positionnements

BCG vs GE/McKinsey, stratégie Océan Bleu, cycles de vie, politiques de portefeuille.

C1. Dans la matrice GE/McKinsey, on positionne une activité selon :

L’attrait du marché et la position concurrentielle. Le chiffre d’affaires et le résultat net. Le prix et la promotion.

C2. Une stratégie Océan Bleu vise surtout à :

Créer un espace stratégique incontesté par innovation de valeur (élimer-réduire-augmenter-créer). Imiter les concurrents à moindre coût. Augmenter la publicité sans changer l’offre.

C3. Pour une activité BCG classée Dilemme (Question Mark), la politique typique est :

Investir sélectivement pour gagner des parts ou se désengager si les perspectives sont faibles. Récolter/maximiser le cash sans investir. Maintenir une position dominante sur un marché à faible croissance.

C4. Au stade maturité du cycle de vie, la stratégie conseillée est souvent :

Différenciation incrémentale et réduction des coûts (défense de parts, extension de gamme, rationalisation). Investissements massifs d’évangélisation. Retrait immédiat.

Exercice D — Internationalisation, alliances & gouvernance

Modes d’entrée, licence vs franchise, JV, externalisation, RSE et pilotage.

D1. La franchise se distingue de la licence car elle implique :

Un transfert de savoir-faire + assistance continue + respect d’un concept, outre l’usage de marque. La seule autorisation d’utiliser un brevet sans accompagnement. La création automatique d’une filiale détenue à 100%.

D2. Une coentreprise (Joint-Venture) se caractérise par :

La création d’une entité commune détenue par les partenaires pour un projet précis. Un simple contrat de distribution. La prise de contrôle d’un concurrent.

D3. L’externalisation (outsourcing) est pertinente lorsque :

L’activité n’est pas cœur de métier et un prestataire peut offrir meilleure qualité/coût/rapidité. On souhaite renforcer une compétence distinctive interne. On vise l’intégration verticale.

D4. En pilotage stratégique, un Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard) suit classiquement des perspectives :

Financière, clients, processus internes, apprentissage/innovation. Uniquement financière. Marketing et juridique seulement.

Contrôle global

Corrigé détaillé (Séries A → D)

Série A — Diagnostic externe avancé

A1. PESTEL : salaire minimum = dimension politique/légale (réglementation du travail). Réponse : Politique/légal.

A2. Clients puissants quand : nombreux fournisseurs, produit standardisé, faibles coûts de changement, forte sensibilité au prix, information disponible. Réponse : Switching costs faibles + standardisation.

A3. Groupes stratégiques : cartes qui regroupent les firmes aux choix similaires (étendue de gamme, canal, prix/qualité, technologie). Utile pour repérer mobilité et barrières entre groupes. Réponse : Ensemble d’entreprises d’un même secteur aux stratégies proches.

A4. Barrières structurelles : économies d’échelle, différenciation/brand, besoins en capital, accès aux canaux, courbe d’expérience, réglementation. Réponse : Économies d’échelle massives.

Série B — Diagnostic interne & avantages

B1. VRIO : précieuse + rare mais imitable = avantage temporaire. Pour être durable : difficile à imiter et organisée pour en tirer parti. Réponse : Avantage temporaire.

B2. Chaîne de valeur : logistique interne → opérations → logistique externe → marketing/vente → service = activités primaires. Soutien : infrastructure, RH, techno, approvisionnements. Réponse : Primaires.

B3. Compétence distinctive : valeur perçue forte, rare, difficile à imiter, transférable; source d’avantage durable. Réponse : Valeur + inimitabilité + transférabilité.

B4. Courbe d’expérience : le coût unitaire baisse avec le volume cumulé (apprentissage, standardisation, procédés). Réponse : Décroissance via expérience/échelle.

Série C — Matrices & positionnements

C1. GE/McKinsey : 9 cases, critères multiples d’attrait marché (taille, croissance, marge) et de position (part relative, FCS). Oriente investir/maintenir/arbitrer. Réponse : Attrait & position.

C2. Océan Bleu : innovation de valeur en changeant la frontière concurrence (ERAC : Éliminer – Réduire – Augmenter – Créer). Réponse : Créer un espace incontesté.

C3. BCG — Dilemme : forte croissance mais faible part; besoin de cash pour grimper en part; sinon désinvestir. Réponse : Investir sélectivement ou se désengager.

C4. Maturité : ralentissement, pression prix; stratégies de défense : différenciation incrémentale, extension de gamme, optimisation coûts, fidélisation. Réponse : Différenciation incrémentale + réduction des coûts.

Série D — International, alliances & pilotage

D1. Franchise : usage marque + savoir-faire codifié + assistance continue + contrôle du concept (manuel opératoire). La licence est plus limitée (DPI, sans accompagnement complet). Réponse : Savoir-faire + assistance + concept.

D2. JV : entité commune, partage risques/ressources, gouvernance conjointe; utile quand barrières d’entrée, complémentarité. Réponse : Création d’une entité commune.

D3. Externalisation : pertinente sur activités non cœur, avec prestataire meilleur (coût/qualité/délai); attention aux risques de dépendance et perte de savoir. Réponse : Activité non cœur + prestataire supérieur.

D4. BSC : équilibre entre indicateurs financiers, clients, processus internes, apprentissage/innovation. Lien aux objectifs stratégiques et KPI. Réponse : Quatre perspectives classiques.